Reiss Motivation Profile (RMP)

Reiss Motivation Profile (RMP)

1. Origine et fondements scientifiques du modèle

2. Les 16 désirs fondamentaux selon Steven Reiss

3. Spécificités psychométriques et méthodologiques du RMP

4. Usages concrets en coaching (individuel, carrière, équipe, parentalité)

5. Intérêt comparé par rapport à d’autres outils motivationnels

6. Limites, précautions et critiques méthodologiques

7. Études de cas illustrées

I. ORIGINE ET FONDEMENTS SCIENTIFIQUES DU RMP

1.1 Steven Reiss : auteur du modèle

Le Reiss Motivation Profile a été développé par le professeur Steven Reiss (1947–2016), psychologue américain, professeur à l’Ohio State University, spécialiste de la psychologie de la motivation et des besoins fondamentaux.

Reiss a publié plusieurs articles et ouvrages fondateurs, dont :

• Who Am I? The 16 Basic Desires That Motivate Our Actions and Define Our Personalities (2000)

• The Normal Personality: A New Way of Thinking About People (2008)

Son objectif : fonder une théorie empirique, universelle et individualisée de la motivation humaine, en se démarquant des typologies classiques ou des approches projectives.

1.2 Contexte de développement

Dans les années 1990, Reiss remet en question plusieurs postulats :

• L’idée que tous les êtres humains poursuivent des buts similaires (pouvoir, reconnaissance, sécurité)

• Les modèles qui classent les individus en catégories figées (type A/B, extraverti/introverti, etc.)

• L’absence de mesure scientifiquement validée de la motivation individuelle

Il entreprend alors une recherche empirique de grande ampleur :

• Études sur plus de 6000 sujets, issus de cultures variées (États-Unis, Europe, Asie)

• Méthodologie psychométrique rigoureuse : item analysis, corrélations croisées, échelles de consistance

Qu’entend-on par “méthodologie psychométrique rigoureuse” dans le cadre du RMP ?

Steven Reiss a conçu le Reiss Motivation Profile en respectant les standards de la psychométrie, c’est-à-dire l’étude scientifique des instruments de mesure psychologique.

1. Item analysis (analyse d’items)

Définition :

L’analyse d’items consiste à évaluer chaque question (ou item) d’un questionnaire pour vérifier sa qualité statistique, sa capacité à discriminer entre les répondants, et sa cohérence avec la dimension mesurée.

Dans le RMP :

Reiss a sélectionné les items après des tests sur des échantillons pilotes :

• Il a supprimé les items faiblement discriminants (ceux qui ne différencient pas les personnes entre elles)

• Il a gardé ceux ayant une forte corrélation avec leur facteur principal

• Chaque dimension motivationnelle a été validée par plusieurs items indépendants

2. Corrélations croisées (inter-scale correlation)

Définition :

Les corrélations croisées consistent à mesurer l’indépendance relative entre les échelles du test. Si deux échelles sont trop fortement corrélées, cela signifie qu’elles mesurent peut-être la même chose.

Dans le RMP :

• Les 16 échelles ont été conçues pour être distinctes, sans redondance inutile.

• Les corrélations croisées sont modérées à faibles, ce qui garantit que chaque motivation représente un facteur psychologique autonome.

• Exemple : un fort besoin d’ordre ne prédit pas automatiquement un fort besoin de sécurité ou d’honneur.

3. Échelles de consistance (alpha de Cronbach)

Définition :

L’alpha de Cronbach mesure la fiabilité interne d’une échelle : en d’autres termes, si les items censés mesurer une même motivation vont bien ensemble.

Seuils classiques :

• Alpha > 0,70 : acceptable

• Alpha > 0,80 : bon

• Alpha > 0,90 : excellent

Dans le RMP :

• La plupart des échelles du RMP ont des alphas situés entre 0,74 et 0,89 selon les études publiées (Reiss et Havercamp, 1998 ; Reiss, 2008)

• Cela garantit une bonne stabilité des profils dans le temps

Synthèse : pourquoi cela compte ?

Cette rigueur psychométrique distingue le RMP :

• d’outils de type projectif (non mesurables objectivement),

• de tests de personnalité basés sur l’intuition ou des théories non validées,

• ou encore de grilles dichotomiques simplistes.

Le RMP est donc à la fois empirique, robuste et interprétable scientifiquement, ce qui le rend particulièrement fiable pour une utilisation professionnelle en coaching, orientation, management ou recrutement.

1.3 Hypothèse de départ : les humains sont animés par des désirs fondamentaux

Reiss postule que nous partageons les mêmes grandes sources de motivation, mais avec des degrés d’intensité différents d’un individu à l’autre.

« La personnalité humaine émerge de la hiérarchie unique de désirs fondamentaux propre à chaque individu. »

— Steven Reiss

Ce qui distingue une personne d’une autre, ce n’est pas le fait d’avoir des besoins, mais la force relative de chacun de ces besoins dans sa vie quotidienne.

1.4 Finalité du modèle

Le Reiss Motivation Profile vise à :

• Identifier les sources durables de motivation individuelle

• Comprendre ce qui donne du sens, du plaisir, de l’élan à une personne

• Expliquer pourquoi des personnes très compétentes peuvent échouer ou s’ennuyer dans un poste

• Apporter une lecture fine de la dynamique humaine, sans pathologisation ni stéréotype

1.5 Les postulats fondateurs du RMP

1. La motivation est stable dans le temps (liée à des préférences profondes, non à l’humeur du moment)

2. Les 16 désirs sont universels, mais leur intensité varie d’un individu à l’autre

3. Aucune motivation n’est meilleure qu’une autre

4. L’adéquation entre environnement et profil motivationnel détermine la satisfaction durable

II. LES 16 DÉSIRS FONDAMENTAUX SELON STEVEN REISS

Chaque motivation est une source de sens durable, qui structure nos préférences, nos choix, nos zones d’énergie ou de fatigue.

2.1 Origine du modèle des 16 motivations

Steven Reiss a identifié ces 16 motivations par une analyse factorielle exploratoire, puis confirmatoire, à partir de plus de 6000 questionnaires dans différentes populations.

Son objectif : isoler les motivations de base, universelles, qui sont :

• présentes chez tous les êtres humains,

• mais avec des intensités variables selon les individus,

• relativement stables dans le temps (sauf événement traumatique ou transformation majeure).

2.2 Les 16 désirs fondamentaux – Présentation synthétique

Nom	Motivation fondamentale	Pôle fort (haute intensité)	Pôle faible (basse intensité)
Curiosité	Besoin de comprendre, apprendre	Apprentissage constant, stimulation intellectuelle	Préférence pour l’action, le concret
Acceptation	Besoin de reconnaissance, d’être validé	Sensible au regard des autres, besoin d’estime	Sûr de soi, peu sensible à l’opinion d’autrui
Ordre	Besoin de structure, d’organisation	Recherche de clarté, planification	Tolérance au chaos, flexibilité
Activité physique	Besoin de mouvement, d’effort corporel	Élan pour le sport, la vitalité physique	Intérêt modéré, préférence pour l’intellectuel
Tranquillité	Besoin d’éviter le stress, recherche de calme	Sensible au bruit, aux imprévus, recherche de paix	Tolérance élevée à la pression ou aux chocs émotionnels
Famille	Besoin de lien familial	Lien fort à ses enfants, ses proches	Moins centré sur la famille, autres sphères prioritaires
Statut	Besoin de position sociale	Importance du prestige, reconnaissance hiérarchique	Détachement face aux signes extérieurs de réussite
Vengeance	Besoin de réagir, rendre justice	Réactivité face à l’injustice, à la compétition	Attitude conciliante, évite le conflit
Idéalisme	Besoin de contribuer à un monde meilleur	Altruisme, valeurs humanistes fortes	Réalisme, priorité à l’efficacité
Indépendance	Besoin d’autonomie, de liberté d’action	Goût pour la décision personnelle, peu de directives	Recherche d’appui, de guidance, de co-dépendance positive
Relations sociales	Besoin de liens amicaux, d’échanges sociaux	Sociabilité, spontanéité relationnelle	Besoin de solitude ou de liens plus rares
Romance	Besoin de sensualité, d’érotisme	Forte sensibilité affective et sensuelle	Faible besoin de sensualité ou de flirt
Épargne/Accumulation	Besoin de conserver, de sécuriser	Prévoyance, goût pour le stockage	Goût pour la dépense, le partage immédiat
Honneur	Besoin de fidélité à ses valeurs et engagements	Loyauté, sens de l’éthique personnelle	Moins sensible aux codes ou à la fidélité symbolique
Pouvoir	Besoin d’influence et d’efficacité personnelle	Volonté d’impact, d’autorité, de leadership	Moins d’appétence pour le contrôle ou l’influence
Manger	Besoin de plaisir alimentaire	Hédonisme, plaisir lié à la nourriture	Rapport distant à l’alimentation, peu d’intérêt

2.3 Remarques essentielles :

• Chaque motivation est neutre moralement. Aucune n’est « meilleure » que l’autre.

• C’est l’écart entre la force d’un besoin et ce que l’environnement propose qui crée tension, mal-être ou fatigue.

• Deux personnes très différentes peuvent réussir ou échouer dans le même poste… selon l’adéquation à leurs besoins profonds.

2.4 Méthodologie de validation

• Études psychométriques : alphas de Cronbach moyens supérieurs à 0.80 pour les échelles (Reiss & Havercamp, 1998 ; Reiss, 2008)

• Validité discriminante confirmée : les échelles ne se recoupent pas inutilement

• Utilisation dans plus de 20 pays, avec adaptation culturelle

III. STRUCTURE DU PROFIL : INTENSITÉ, INDIVIDUALITÉ, STABILITÉ

3.1 Un profil composé d’intensités relatives, pas de types

Contrairement aux typologies classiques (comme MBTI, DISC…), le RMP ne classe pas les individus par catégorie, mais par configuration unique d’intensités sur les 16 motivations fondamentales.

Chaque motivation est mesurée sur un continuum :

• Faible intensité : le besoin est peu présent, ou facilement satisfait

• Moyenne : la motivation existe mais n’est pas centrale

• Forte intensité : la motivation est puissante, persistante, très mobilisatrice

Ce n’est pas le fait d’avoir un besoin qui compte, mais son intensité relative par rapport à la moyenne populationnelle.

3.2 Un profil unique, non généralisable

Le RMP ne cherche pas à créer des « profils types ».

Il part du principe que :

• Chaque personne est le seul détenteur de son équilibre motivationnel

• Deux personnes avec la même motivation dominante peuvent la vivre de façon radicalement différente selon leur histoire, leur contexte et leurs autres besoins

Exemple : deux personnes avec un fort besoin de Pouvoir

• L’une peut le vivre comme volonté de diriger un collectif

• L’autre comme capacité d’autonomie sans devoir dépendre des autres

3.3 La stabilité des motivations dans le temps

Selon Reiss, les motivations fondamentales sont relativement stables à l’âge adulte (sauf événement de vie majeur, choc, ou travail thérapeutique profond).

Études longitudinales :

• Reiss et Havercamp (1998) ont montré une stabilité test-retest élevée à 6 mois (coefficients > 0,80)

• Cela signifie que le RMP ne mesure pas un état, mais une structure durable de besoins

Implication en coaching :

• Le RMP n’a pas besoin d’être repassé régulièrement

• Il peut être utilisé comme boussole stable, utile pour :

  
  
  
  

  • choisir un environnement professionnel,

  • comprendre ses zones d’énergie et d’usure,

  • adapter son mode relationnel et décisionnel

3.4 Interaction entre les motivations

Un point fondamental du RMP est que les motivations ne sont pas indépendantes en pratique :

Elles interagissent, se modulent mutuellement, et parfois entrent en tension.

Exemples :

• Forte Indépendance + Fort Idéalisme : tension entre liberté personnelle et engagement collectif

• Fort Ordre + Fort Contact social : besoin de structure dans la relation, risques de saturation si désorganisé

• Faible Acceptation + Fort Pouvoir : posture très affirmée, peu sensible au regard d’autrui

Le travail du coach est d’aider le client à observer ses propres dynamiques internes, à partir du profil RMP, et non d’interpréter chaque échelle isolément.

IV. APPLICATIONS CONCRÈTES EN COACHING

4.1 En coaching individuel – Aligner les décisions sur les moteurs profonds

Objectif :

Permettre au client de mieux comprendre ce qui le motive réellement et de prendre des décisions en accord avec ce qui lui donne de l’énergie sur la durée.

Cas typiques :

• Sentiment de vide malgré une réussite apparente

• Difficulté à choisir entre plusieurs options professionnelles

• Fatigue chronique dans un poste pourtant « logique »

Exemple :

• Client très compétent, apprécié, mais en perte d’élan → Profil RMP = forte Indépendance + faible Acceptation

  
  

  Il est dans une entreprise très collaborative, où le feedback est permanent → besoins profonds non nourris

Bénéfices :

• Désactivation de la culpabilité (« je ne suis pas paresseux, juste non nourri »)

• Décision plus congruente : le client comprend ce qu’il a besoin d’intégrer, ou de quitter

4.2 En coaching de transition ou d’orientation

Le RMP est extrêmement utile pour les :

• Jeunes adultes en recherche de vocation

• Personnes en reconversion

• Professionnels en crise de sens

Exemple :

• Un client hésite entre le travail social et l’entrepreneuriat

  
  

  → Profil RMP : Fort Idéalisme + Fort Pouvoir + Faible Tranquillité

  
  

  → Il choisit un projet d’impact à fort rythme, plutôt qu’un accompagnement individuel trop lent pour lui

Bénéfices :

• Clarification identitaire sans injonction extérieure

• Alignement entre projet et rythme interne

4.3 En coaching de posture professionnelle

Le RMP permet de :

• Mieux comprendre comment une personne exerce son rôle

• Identifier ses zones de confort et de tension

• Travailler les polarités vécues à l’intérieur du rôle

Exemple :

• Une coach ressent une tension entre sa bienveillance naturelle et le cadre qu’elle peine à poser

  
  

  → RMP : Fort Idéalisme + Faible Vengeance + Faible Pouvoir

  
  

  → Elle comprend qu’elle a du mal à poser des limites, car le conflit la met profondément en inconfort

Le coaching ne vise pas à « changer » la motivation, mais à trouver des modalités plus justes pour exprimer son rôle en respectant sa structure profonde.

4.4 En coaching de leadership et d’équipe

En individuel :

• Clarifier le style naturel de leadership

• Identifier ce qui peut poser problème dans une équipe très différente sur le plan motivationnel

En collectif :

• Cartographier les forces motivationnelles d’une équipe

• Repérer les zones de friction ou de sur-adaptation

• Accompagner la répartition des rôles ou la dynamique de projet

Exemple :

• Dirigeant à fort besoin de Contrôle + faible Tranquillité → Il multiplie les initiatives mais crée de l’anxiété dans l’équipe

• Travail : mettre en place un canal d’écoute structuré, sans brider son élan

V. INTÉRÊT COMPARÉ ET ARTICULATION AVEC D’AUTRES OUTILS

5.1 Ce que le RMP apporte de distinctif

Dimension	RMP	Autres outils motivationnels
Nombre de facteurs	16 (granularité fine)	Souvent 3 à 6
Étalonnage scientifique	Oui (analyses factorielle et psychométrique)	Variable
Positionnement moral	Neutre (pas de “bon” profil)	Parfois biaisé vers des “compétences” valorisées
Temporalité	Motivations durables	Parfois plus liées aux contextes ou valeurs actuelles
Type de résultat	Profil unique par combinaison d’intensités	Typologies ou regroupements
Approche de la personne	Centrée sur les besoins stables et leur satisfaction	Parfois centrée sur les comportements observables

Le RMP est souvent comparé à une empreinte motivationnelle, là où d’autres outils proposent des cartes de situation.

5.2 Comparaison avec quelques outils clés

MBTI (Myers-Briggs Type Indicator)

• Typologie en 16 types de personnalité

• Se concentre sur les préférences cognitives et relationnelles

• Plus intuitif mais moins ancré dans des besoins fondamentaux

Articulation possible :

• MBTI pour comprendre comment une personne agit

• RMP pour comprendre pourquoi elle agit ainsi

DISC (ou Success Insights)

• 4 couleurs comportementales (Dominant, Influent, Stable, Conforme)

• Très utilisé en management

• Décrit des styles comportementaux visibles, mais ne dit pas ce qui les motive en profondeur

Apport du RMP :

• Identifie les moteurs invisibles du comportement DISC

• Exemple : deux « dominants » DISC peuvent avoir des profils RMP très différents

StrengthsFinder (CliftonStrengths)

• Met en lumière les « talents naturels » (34 thèmes classés)

• Focalisé sur les points forts

• Très utile pour construire une posture de performance et d’impact

Apport du RMP :

• Comprendre pourquoi certains “talents” sont ou non activés chez un individu

• Soutenir l’écologie de la performance

Ennéagramme

• Typologie de la personnalité basée sur 9 archétypes

• Approche plus spirituelle / existentielle

• Moins validée scientifiquement, mais très riche en introspection

Articulation possible :

• Ennéagramme : chemin de développement

• RMP : base motivationnelle durable pour adapter son contexte

5.3 En synthèse

Le RMP est particulièrement précieux lorsque l’on veut :

• Travailler en profondeur mais sans spiritualisation

• Respecter l’individualité sans réduction à un type

• Explorer ce qui nourrit, fatigue, ou donne du sens durablement à une personne

VI. LIMITES, PRÉCAUTIONS ET CRITIQUES MÉTHODOLOGIQUES

6.1 Limites structurelles du RMP

1. Stabilité ≠ figement

• Le RMP mesure des motivations stables, mais non immutables.

• Des événements majeurs (trauma, éveil spirituel, transition profonde) peuvent modifier certains besoins.

• Il faut donc éviter d’en faire un cadre identitaire rigide.

2. Le RMP ne mesure pas la compétence

• Il indique ce qui motive, pas ce que la personne sait faire.

• Un faible besoin de pouvoir n’implique pas une incompétence à manager.

3. Pas d’indicateur de satisfaction

• Le RMP ne dit pas si le besoin est nourri ou frustré dans la vie actuelle.

• Il mesure l’intensité du besoin, pas la qualité de l’environnement.

6.2 Limites liées à l’interprétation

1. Risque de surinterprétation

• Chaque motivation peut se traduire par des comportements très variés.

• Le coach ne doit jamais prédire ou projeter un comportement à partir d’une échelle.

2. Biais du praticien

• Un coach avec un fort Idéalisme pourrait juger « faible » un client à Idéalisme bas.

• Nécessité de neutralité radicale : aucune motivation n’est supérieure.

6.3 Limites méthodologiques (scientifiques)

1. Échantillons initiaux majoritairement nord-américains

• Bien que le RMP ait été validé dans plus de 20 pays, certains auteurs soulignent la nécessité de compléments culturels plus fins, notamment en Afrique et en Asie du Sud-Est.

2. Validité prédictive limitée

• Le RMP n’est pas conçu pour prédire une performance ou une réussite.

• Il est avant tout un outil de connaissance de soi, pas d’évaluation.

3. Approche monofactorielle par dimension

• Chaque motivation est mesurée indépendamment des autres : il n’existe pas d’analyse factorielle intégrative.

• Cela implique une lecture dynamique nécessaire par le praticien.

6.4 Précautions déontologiques en coaching

Zone de risque	Bonne posture du coach
Réduction identitaire	Rappeler que le RMP décrit, mais ne définit pas
Forçage d’interprétation	Travailler à partir des résonances du client, pas des suppositions
Application en contexte inapproprié	Ne pas utiliser le RMP pour évaluer ou recruter sans accompagnement éthique
Clivage normatif	Accueillir toutes les configurations avec bienveillance et non jugement

VII. ÉTUDES DE CAS ILLUSTRÉES

Cas 1 – Clara, 42 ans : réussir mais s’épuiser

Contexte :

Clara dirige une petite structure à impact social. Très appréciée, efficace, mais fatiguée et en perte de sens. Elle consulte en coaching pour « comprendre ce qui coince ».

Profil RMP :

• Fort Idéalisme

• Faible Acceptation

• Fort Pouvoir

• Faible Tranquillité

Lecture :

• Clara agit par valeurs et besoin d’impact personnel fort, mais :

  
  
  
  

  • elle ne cherche pas la reconnaissance (faible Acceptation), donc ne recharge pas socialement

  • elle ne respecte pas ses besoins de repos (faible Tranquillité + exigences fortes)

Travail de coaching :

• Prise de conscience du besoin de créer une structure protectrice de son énergie

• Non pas « arrêter », mais reconstruire un cadre de leadership plus soutenant

Résultat :

• Clarification des zones à déléguer

• Mise en place de temps de régénération

• Revalorisation de sa manière unique d’agir dans le monde, sans se calquer sur des modèles extérieurs

Cas 2 – Romain, 27 ans : choisir entre deux voies

Contexte :

Romain hésite entre continuer ses études de droit ou partir sur un projet de micro-entreprise. Il est intelligent, plein d’idées, mais se sent « écartelé ».

Profil RMP :

• Fort Indépendance

• Fort Curiosité

• Faible Ordre

• Faible Statut

Lecture :

• Le droit peut lui plaire intellectuellement, mais ne nourrit ni son besoin d’autonomie, ni son désintérêt pour les statuts formels

• Il se sentirait étouffé par les normes, malgré sa compétence

Travail de coaching :

• Légitimer sa préférence pour l’exploration hors cadre

• Créer une stratégie de développement de projet qui respecte son besoin d’expérimenter sans trop cadrer

Résultat :

• Romain lance une activité liée à l’innovation éducative

• Il se fixe un cadre léger, avec des repères internes, plutôt qu’institutionnels

Cas 3 – Équipe associative : tensions entre efficacité et lien

Contexte :

Une association voit s’opposer deux sous-groupes :

• Les « efficaces » veulent des objectifs clairs, peu de réunions

• Les « humains » veulent du temps pour parler, tisser du lien

Cartographie RMP collective (anonymisée) :

• Groupe A = forts Pouvoir / Faible Relations sociales

• Groupe B = forts Relations sociales / Fort Acceptation / Faible Pouvoir

Lecture :

• Deux visions non antagonistes, mais portées par des besoins différents

• La tension vient du manque de reconnaissance mutuelle des moteurs

Travail de coaching :

• Atelier croisé : chaque groupe explicite ce qui l’anime et ce qu’il redoute

• Constitution de règles de fonctionnement hybrides : canaliser l’efficacité sans couper le lien

Résultat :

• Diminution des conflits de personnes

• Meilleure coordination

• Respect mutuel des zones de motivation

Annexe – Références bibliographiques principales du Reiss Motivation Profile (RMP)

Voici une sélection de sources académiques, scientifiques et professionnelles qui fondent le Reiss Motivation Profile (RMP) sur une base empirique solide.

Ouvrages de Steven Reiss

• Reiss, S. (2000). Who Am I? The 16 Basic Desires That Motivate Our Actions and Define Our Personalities. New York: Tarcher/Putnam.

• Reiss, S. (2008). The Normal Personality: A New Way of Thinking About People. Cambridge University Press.

Articles scientifiques

• Reiss, S., & Havercamp, S. M. (1998). Toward a comprehensive assessment of fundamental motivation: Factor structure of the Reiss Profile. Psychological Assessment, 10(2), 97–106.

• Reiss, S., & Wiltz, J. (2004). Why people watch reality TV. Media Psychology, 6(4), 363–378.

• Reiss, S. (2012). Intrinsic and extrinsic motivation. Teaching of Psychology, 39(2), 152–156.

Travaux complémentaires

• Havercamp, S. M., & Reiss, S. (2003). A comprehensive assessment of human strivings: Test–retest reliability and validity of the Reiss Profile. Journal of Personality Assessment, 81(2), 123–132.

• Barthel, A., & Thomas, R. (2011). Motivation und Persönlichkeit: Das Reiss Profile in Coaching, Beratung und Führung. Göttingen: Hogrefe.