L’analyse SWOT : comprendre, appliquer, décider

L’analyse SWOT : comprendre, appliquer, décider

Introduction

L’analyse SWOT est un outil d’évaluation stratégique utilisé dans de nombreux domaines : entreprise, projet, carrière, association. Elle permet de poser un diagnostic synthétique à un moment donné, en prenant en compte à la fois les facteurs internes et les facteurs externes influençant une organisation.

L’acronyme SWOT vient de l’anglais :

• S : Strengths (forces)

• W : Weaknesses (faiblesses)

• O : Opportunities (opportunités)

• T : Threats (menaces)

Cet outil permet de structurer une réflexion stratégique et d’orienter les décisions de manière cohérente.

1. Les fondements de l’analyse SWOT

1.1 Objectifs principaux

• Prendre du recul sur la situation actuelle

• Mettre en lumière les atouts à consolider

• Identifier les leviers de progrès internes

• Dégager des pistes d’actions réalistes face à l’environnement

L’analyse SWOT n’est pas une stratégie en soi, mais un outil de clarification préalable.

2. Les quatre composantes de l’analyse SWOT

L’analyse SWOT se compose de deux dimensions croisées :

	Interne à l’organisation	Externe à l’organisation
Positif	Forces (Strengths)	Opportunités (Opportunities)
Négatif	Faiblesses (Weaknesses)	Menaces (Threats)

2.1 Forces (S)

Ce sont les atouts internes de l’organisation :

• compétences clés,

• avantages concurrentiels,

• réputation, qualité, ressources, savoir-faire.

Exemples :

• Une équipe expérimentée,

• Une bonne image de marque locale,

• Une technologie brevetée.

2.2 Faiblesses (W)

Ce sont les limites internes :

• manques, retards, déséquilibres organisationnels.

Exemples :

• Faible présence numérique,

• Ressources humaines insuffisantes,

• Dépendance à un seul partenaire ou fournisseur.

2.3 Opportunités (O)

Ce sont les facteurs externes favorables :

• tendances de marché,

• évolutions législatives positives,

• besoins émergents.

Exemples :

• Émergence d’une demande pour le bio,

• Subventions publiques,

• Retrait d’un concurrent.

2.4 Menaces (T)

Ce sont les risques externes :

• changements défavorables dans l’environnement,

• pression concurrentielle,

• évolutions sociétales ou économiques défavorables.

Exemples :

• Crise économique,

• Nouvelle réglementation restrictive,

• Innovations disruptives chez un concurrent.

3. Représentation visuelle : le tableau SWOT

Une synthèse s’effectue souvent sous forme de tableau à quatre cases (déjà partagé ci-dessus), permettant une lecture croisée. Cela facilite :

• La prise de décision,

• La hiérarchisation des actions,

• L’identification de stratégies combinées (voir point suivant).

4. Utilisation stratégique de l’analyse SWOT

L’analyse SWOT peut mener à quatre types de stratégie, selon la combinaison des facteurs :

Forces + Opportunités	Stratégie offensive : miser sur ses atouts pour saisir les opportunités.
Forces + Menaces	Stratégie défensive : utiliser ses forces pour atténuer les menaces.
Faiblesses + Opportunités	Stratégie adaptative : compenser ses faiblesses pour profiter des opportunités.
Faiblesses + Menaces	Stratégie de survie ou de réorientation : réduire les risques, éviter l’exposition.

L’intérêt de l’analyse SWOT ne réside pas uniquement dans le diagnostic, mais dans les stratégies qui en découlent.

5. Limites de l’outil SWOT

5.1 Simplicité excessive ?

L’analyse SWOT est facile à mettre en œuvre, mais risque de :

• Rester superficielle si elle n’est pas étayée par des données factuelles,

• Mélanger les niveaux d’analyse (ex : une opportunité mal identifiée pourrait être une menace),

• Être biaisée par les opinions des personnes impliquées.

5.2 Nécessité d’un ancrage méthodologique

Une SWOT sérieuse doit :

• Être précédée d’une collecte d’informations solides (études de marché, audits internes),

• S’inscrire dans une réflexion stratégique plus large (ex : analyse PESTEL, business model canvas…).

6. Exemple complet – Une micro-entreprise artisanale

Contexte : Une entreprise spécialisée dans la fabrication artisanale de mobilier en bois local.

Catégorie	Élément identifié
Forces	Qualité reconnue, savoir-faire traditionnel, fidélité des clients
Faiblesses	Absence de stratégie numérique, production peu scalable
Opportunités	Tendance au local et à l’écoresponsable, nouvelles aides cantonales
Menaces	Hausse du prix du bois, arrivée de grandes enseignes concurrentes

Stratégie suggérée :

• Miser sur le label écologique + storytelling local (offensive),

• Se former ou déléguer la communication digitale (adaptative),

• Nouer un partenariat avec un autre artisan pour mutualiser les commandes (défensive).

Conclusion

L’analyse SWOT est un outil puissant, à la fois simple et exigeant, qui invite à regarder une situation dans son ensemble, en croisant :

• les forces et les faiblesses internes,

• avec les dynamiques et les risques externes.

Bien utilisée, elle devient un levier de lucidité stratégique,

un miroir qui ne donne pas la réponse, mais éclaire le chemin.

Partie 1 – Approfondissement de l’analyse SWOT

2. Exemples sectoriels détaillés

Pour illustrer la variété d’application du modèle SWOT, voici plusieurs contextes réels ou réalistes dans lesquels cet outil peut être mobilisé.

2.1. TPE artisanale (ébénisterie locale)

Catégorie	Élément SWOT
Forces	Expertise reconnue, relations de confiance avec la clientèle locale
Faiblesses	Faible présence en ligne, incapacité à produire en grande quantité
Opportunités	Mode écoresponsable, aides cantonales à l’artisanat
Menaces	Concurrence de grandes surfaces bon marché, augmentation du coût du bois

Utilité : clarifier les priorités d’investissement (ex : améliorer sa visibilité web), anticiper les évolutions du marché.

2.2. Association sociale (soutien à la parentalité)

Catégorie	Élément SWOT
Forces	Ancrage local fort, bonne réputation auprès des familles
Faiblesses	Manque de bénévoles, dépendance à quelques subventions
Opportunités	Nouveaux appels à projets sur la parentalité positive
Menaces	Baisse des financements publics, fatigue des équipes

Utilité : identifier des partenariats potentiels, solidifier le modèle économique.

2.3. Équipe dans une administration publique

Catégorie	Élément SWOT
Forces	Expertise technique, stabilité de l’équipe
Faiblesses	Difficulté à intégrer de nouveaux arrivants, communication interne faible
Opportunités	Transition numérique soutenue, formation continue disponible
Menaces	Pression croissante sur les délais, réforme des procédures

Utilité : préparer un changement organisationnel en s’appuyant sur les ressources internes existantes.

2.4. Projet entrepreneurial individuel (lancement d’un service de coaching)

Catégorie	Élément SWOT
Forces	Formation solide, réseau professionnel initial
Faiblesses	Peu de visibilité, peur de se rendre visible
Opportunités	Intérêt croissant pour le coaching dans les PME
Menaces	Forte concurrence, incompréhension du métier par le public

Utilité : travailler sur la posture entrepreneuriale, les axes de différenciation et le développement de la clientèle.

3. Méthodes de recueil des éléments SWOT

L’analyse SWOT ne peut être pertinente que si elle repose sur une observation rigoureuse de la réalité. Cela implique de recueillir des données internes et externes à travers des méthodes adaptées à la taille et aux moyens de l’organisation ou du projet.

3.1. Pour les éléments internes (forces et faiblesses)

a. Entrevues individuelles

• Avec les membres clés de l’organisation (direction, employés, partenaires internes).

• Objectif : faire émerger la perception des points forts et des difficultés.

Questions types :

• Qu’est-ce qui fait notre force aujourd’hui ?

• Qu’est-ce qui nous limite dans notre efficacité ou notre développement ?

  
  

b. Auto-évaluation ou diagnostic interne

• Outils : grille de compétences, matrice de maturité, audit interne.

• Peut inclure : gestion financière, fonctionnement d’équipe, outils utilisés, culture d’entreprise.

c. Retour d’expérience et bilan de projets passés

• Analyser ce qui a bien ou mal fonctionné dans les projets antérieurs.

• Met en lumière les ressources clés et les défaillances récurrentes.

3.2. Pour les éléments externes (opportunités et menaces)

a. Observation du marché ou du secteur

• Veille concurrentielle : qui sont les acteurs émergents ? quelles innovations apparaissent ?

• Analyse de l’environnement socio-économique : quelles tendances changent les attentes des clients, usagers ou bénéficiaires ?

b. Outils de diagnostic stratégique

• L’analyse PESTEL (voir section suivante) est un excellent complément pour explorer les facteurs politiques, économiques, sociétaux, technologiques, environnementaux et légaux.

• Études de marché ou statistiques sectorielles.

c. Dialogue avec les partenaires et parties prenantes

• Solliciter l’avis de partenaires, financeurs, clients, usagers.

• Outils : questionnaires, entretiens, focus groups.

3.3. Pour les personnes ou les petits projets individuels

Dans le cas d’un usage en coaching ou pour un porteur de projet seul, on peut :

• Travailler à partir d’un questionnaire guidé,

• Observer les réactions corporelles ou émotionnelles à l’énoncé de certains aspects (signe de lucidité ou de blocage),

• Utiliser des outils projectifs (cartes, dessins, lignes de vie…) pour faire émerger des éléments implicites.

3.4. Synthèse et validation

Une fois les données collectées :

• On les regroupe, classe et hiérarchise dans le tableau SWOT,

• On peut valider le diagnostic en le soumettant à l’équipe ou au client,

• Et surtout, on cherche à faire apparaître des tensions ou des leviers.

Conclusion du chapitre :

Une SWOT sérieuse n’est jamais une simple “réunion d’avis” :

c’est le fruit d’une observation plurielle, croisée et structurée,

qui distingue clairement ce que l’on perçoit et ce que l’on sait.

4. Liens avec les outils stratégiques associés (PESTEL, TOWS, etc.)

4.1. L’analyse PESTEL : pour explorer l’environnement global

PESTEL est un acronyme qui désigne six grandes catégories de facteurs externes qui peuvent influencer une organisation :

Domaine	Exemples concrets
Politique	Stabilité gouvernementale, politiques publiques, fiscalité, subventions…
Économique	Pouvoir d’achat, inflation, taux d’intérêt, chômage, accès au financement…
Socioculturel	Valeurs sociales, modes de consommation, évolution démographique…
Technologique	Innovations, digitalisation, obsolescence des outils, R&D…
Environnemental	Réglementation écologique, disponibilité des ressources, sensibilité locale…
Légal	Lois du travail, normes de sécurité, cadre juridique du secteur…

Une analyse PESTEL est un excellent point de départ pour identifier les opportunités et menaces d’une SWOT.

4.2. La matrice TOWS : pour passer à l’action

La matrice TOWS est une version opérationnelle de la SWOT.

Elle croise les 4 catégories pour générer des pistes stratégiques concrètes.

	Opportunités (O)	Menaces (T)
Forces (S)	Stratégie SO : exploiter les forces pour saisir les opportunités.	Stratégie ST : utiliser les forces pour réduire les menaces.
Faiblesses (W)	Stratégie WO : réduire les faiblesses pour saisir les opportunités.	Stratégie WT : éviter les menaces en limitant les faiblesses.

Cela permet de ne pas s’arrêter au constat, mais de déclencher une réflexion stratégique active.

4.3. Business Model Canvas et SWOT

Le Business Model Canvas permet de modéliser la logique globale de création de valeur d’une entreprise.

Il peut précéder ou suivre une SWOT.

• Une SWOT peut mettre en lumière des zones de fragilité ou de solidité dans le modèle économique.

• Elle peut éclairer les segments de clientèle à renforcer, les canaux à réinventer, les partenariats à chercher.

4.4. Analyse FFOM, AFOM, MOFF…

Tu peux parfois rencontrer des variantes de la SWOT, notamment en français :

• FFOM : Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces (traduction littérale)

• AFOM : Atouts, Faiblesses, Opportunités, Menaces (souligne l’angle valorisant)

• Ou encore MOFF : Menaces, Opportunités, Forces, Faiblesses (ordre inversé pour stimuler une autre logique)

Le contenu ne change pas, mais l’ordre d’analyse peut influencer la dynamique de pensée.

Conclusion du chapitre

La SWOT est rarement utilisée seule :

elle gagne en richesse lorsqu’elle est alimentée par d’autres grilles de lecture,

et devient opérationnelle lorsqu’on la relie à des outils d’action comme TOWS.

5. Erreurs fréquentes et biais à éviter

5.1. Mélanger les catégories internes et externes

C’est l’erreur la plus courante :

attribuer à l’environnement externe des éléments qui relèvent en réalité de l’organisation elle-même, ou inversement.

Exemples :

• Dire que “le manque de notoriété” est une menace, alors que c’est une faiblesse (interne),

• Prendre “la motivation de l’équipe” comme une opportunité, alors que c’est une force.

5.2. Formuler des items vagues ou non opérationnels

Une SWOT ne doit pas être une compilation de généralités.

Exemples à éviter :

• “On a une bonne ambiance” (à préciser : source, impact ?)

• “Le marché est compliqué” (quels indicateurs ? pour qui ?)

Bonne pratique : chaque item doit être formulé de manière précise, observable, contextualisée.

5.3. Se contenter du tableau sans aller plus loin

Remplir une matrice SWOT sans en tirer de conclusion est une perte de temps :

L’intérêt réside dans l’analyse croisée, puis dans la stratégie que l’on en déduit.

5.4. Réaliser une SWOT entre “initiés” seulement

Faire une SWOT uniquement entre personnes proches de la direction peut :

• Créer des angles morts importants,

• Empêcher la remontée d’informations critiques,

• Produire un diagnostic auto-satisfait.

Il est souvent nécessaire d’intégrer des regards extérieurs, ou au moins des profils diversifiés.

5.5. Croire que la SWOT donne des réponses

La SWOT est une grille d’analyse, pas un oracle.

Elle ne remplace ni la réflexion stratégique, ni le travail de mise en œuvre.

Elle sert à poser les bonnes questions, pas à y répondre automatiquement.

5.6. L’effet “listes déséquilibrées”

Une SWOT déséquilibrée (par exemple 10 menaces et 2 opportunités) peut :

• Induire une lecture pessimiste ou biaisée,

• Être le signe d’un désengagement ou d’une paralysie.

Il ne s’agit pas de chercher une symétrie parfaite, mais de conserver une perspective équilibrée sur la réalité.

Conclusion du chapitre

Une SWOT puissante est une SWOT :

• précise dans ses formulations,

• lucide dans ses distinctions internes/externes,

• honnête dans son diagnostic,

• et suivie d’un vrai travail stratégique.

6. Représentations visuelles et fiche SWOT pratique

6.1. La matrice SWOT classique

La forme la plus courante est une grille à 4 cases, simple, rapide à lire et facile à utiliser en atelier ou en entretien.

FORCES (S)	FAIBLESSES (W)
Ce que l’on fait bien, nos atouts	Ce que l’on doit  améliorer
OPPORTUNITÉS (O)	MENACES (T)
Ce que l’environnement rend possible	Ce que l’environnement rend risqué

6.2. Variante dynamique : carte mentale SWOT

Utilisée notamment en coaching ou en animation créative :

• On place “SWOT” au centre d’une page ou d’un tableau,

• Et on déploie les 4 branches autour (S, W, O, T),

• Chaque branche pouvant contenir des sous-branches ou des symboles visuels (icônes, couleurs…).

Cela permet de stimuler l’association d’idées et de favoriser la co-construction.

6.3. SWOT croisée vers TOWS

Pour passer à l’action, on peut utiliser une matrice TOWS (cf. chapitre 4), en croisant les axes deux à deux pour formuler des pistes stratégiques :

	Opportunités (O)	Menaces (T)
Forces (S)	Exploiter nos atouts pour saisir les opportunités	Utiliser nos atouts pour contenir les risques
Faiblesses (W)	Travailler sur nos faiblesses pour profiter des opportunités	Corriger nos faiblesses pour résister aux menaces

6.4. Fiche SWOT pratique (à remplir)

Voici une grille de questionnement simple pour guider une personne ou un groupe à remplir une SWOT de manière concrète :

Forces (internes positives)

• Quelles sont nos compétences clés ?

• Qu’est-ce que nos clients/partenaires disent que nous faisons bien ?

• Qu’est-ce qui nous distingue positivement de nos concurrents ?

Faiblesses (internes négatives)

• Quelles sont nos limites actuelles ?

• Où manquons-nous de ressources, de fluidité, de clarté ?

• Quelles tâches ou situations provoquent le plus de frustration ou d’échec ?

Opportunités (externes positives)

• Quelles tendances récentes pourraient nous être favorables ?

• Y a-t-il des financements, besoins émergents ou changements législatifs à explorer ?

• De quelles alliances ou innovations pourrions-nous bénéficier ?

Menaces (externes négatives)

• Qu’est-ce qui pourrait nous nuire dans notre environnement ?

• Quelles évolutions du marché, du contexte social ou politique représentent un risque ?

• Y a-t-il des signaux faibles à prendre au sérieux ?

Conclusion du chapitre

Ces représentations ne sont pas qu’esthétiques :

elles servent à rendre la réflexion vivante, structurée et mobilisable,

dans un rapport fluide entre introspection, diagnostic et passage à l’action.

Partie 2 – Utiliser la SWOT en coaching individuel et d’équipe

8. Pourquoi utiliser la SWOT en coaching ?

L’analyse SWOT, bien qu’issue du monde de la stratégie d’entreprise, est hautement pertinente en coaching, car elle permet de :

• Clarifier une situation vécue (professionnelle, relationnelle, existentielle),

• Mobiliser les ressources de la personne ou du collectif,

• Prendre du recul sur ce qui est subi, choisi ou possible,

• Préparer une transition, un projet, une prise de décision.

En coaching, la SWOT devient une cartographie simple et puissante de soi dans son contexte, à un instant donné.

Elle rend visibles :

• Les appuis internes (compétences, qualités, élans…),

• Les freins internes (peurs, manques, croyances limitantes…),

• Les ouvertures externes (opportunités, soutiens, tendances favorables…),

• Les obstacles extérieurs (contexte, contraintes, résistances de l’entourage…).

9. Modalités concrètes d’animation en coaching

9.1. En coaching individuel

• À utiliser en phase de clarification de la demande, de bilan ou de transition.

• Possible dès la première séance ou en suivi.

• Outil projetable sur :

  
  
  
  

  • Un objectif précis (ex. : reconversion),

  • Une posture à clarifier (ex. : confiance, leadership),

  • Une situation vécue (ex. : burn-out, impasse relationnelle).

Modalités :

• Support papier ou tableau partagé,

• Grille à remplir à deux voix (ou à compléter entre les séances),

• Questions ouvertes guidant la réflexion (voir fiche SWOT pratique ci-dessus).

Le coach aide à poser les bons mots, à distinguer faits et interprétations, et à mettre du sens dans les interactions entre les 4 cases.

9.2. En coaching d’équipe

• À utiliser en :

  
  
  
  

  • Phase de diagnostic d’équipe,

  • Réunion stratégique ou atelier d’intelligence collective,

  • Situation de transformation ou de tension.

Approche possible :

• Travail en sous-groupes : chacun remplit une case,

• Mise en commun : une personne anime la lecture croisée,

• Le coach veille à :

  
  
  
  

  • Fluidifier les échanges,

  • Repérer les projections ou biais,

  • Canaliser les frustrations vers des pistes constructives.

    
    

En équipe, la SWOT devient un outil de verbalisation des représentations collectives, et un point de départ pour co-construire des solutions.

10. Adapter le modèle SWOT à la personne ou au groupe accompagné

La SWOT, dans sa forme classique, est un outil structuré et neutre. En coaching, il est essentiel de l’adapter aux besoins spécifiques de la personne ou de l’équipe pour qu’il soit à la fois mobilisateur et sûr émotionnellement.

10.1. En coaching individuel : adapter à la subjectivité

Risques à anticiper :

• La confusion entre perception et réalité (« Je n’ai aucune force »),

• La tendance à minimiser ou amplifier certaines cases (faiblesses surdimensionnées, opportunités invisibles),

• L’influence des croyances limitantes.

Adaptations possibles :

• Transformer les catégories :

  
  
  
  

  • Forces → « Ce sur quoi je peux m’appuyer aujourd’hui »

  • Faiblesses → « Ce qui me ralentit ou me fatigue »

  • Opportunités → « Ce qui me fait envie, ce qui m’appelle »

  • Menaces → « Ce qui me fait peur ou me freine »

• Utiliser des entrées projectives : dessin, métaphores, symboles personnels.

• Intégrer une phase émotionnelle : « Comment je me sens face à chaque case ? »

L’important est de respecter le rythme et les représentations de la personne, tout en l’aidant à nommer clairement ce qui est en jeu.

10.2. En coaching d’équipe : accueillir la diversité des perceptions

Dans un groupe, la SWOT fait émerger :

• Des visions complémentaires (ex : un même fait perçu comme force pour l’un, faiblesse pour l’autre),

• Des conflits de priorités,

• Des émotions liées à l’histoire collective.

Adaptations possibles :

• Proposer un temps individuel d’écriture silencieuse avant mise en commun,

• Classer les items en consensus / divergence,

• Prioriser ensuite ensemble (votes, points, couleurs…).

L’outil devient un lieu de régulation collective, de mise à plat des désaccords et d’alignement stratégique.

10.3. Adapter le niveau de complexité

Selon le public (jeunes, public en précarité, professionnels expérimentés…), on peut :

• Simplifier la terminologie,

• Réduire à deux axes (interne/externe),

• Utiliser des supports visuels (cartes SWOT illustrées),

• Ou au contraire, pousser vers une lecture systémique (TOWS, PESTEL intégré…).

Conclusion du chapitre

En coaching, adapter la SWOT, c’est adapter la rigueur au vécu,

faire de cette grille un outil de clarification, pas de mise en tension.

C’est honorer le sujet derrière le diagnostic.

11. Comparaison avec PESTEL, TOWS et autres outils stratégiques : quelle pertinence en coaching ?

11.1. L’outil PESTEL : partiellement pertinent en coaching

L’analyse PESTEL (Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Environnemental, Légal) est conçue pour l’analyse macro-environnementale d’un projet ou d’une entreprise. Son usage direct en coaching individuel est limité… mais pas inexistant.

Pertinent quand :

• La personne envisage un projet entrepreneurial ou un changement professionnel impliquant un environnement spécifique.

• Elle est confrontée à des enjeux contextuels (chômage, marché instable, pression légale…).

• Le coaching concerne l’ancrage de son projet dans le monde réel.

Moins pertinent quand :

• Le coaching porte sur des thématiques intérieures : estime de soi, transitions de vie, régulation émotionnelle…

• L’enjeu n’est pas dans l’environnement externe, mais dans les représentations internes.

Adaptation possible :

Transformer les axes du PESTEL en questions ouvertes d’exploration de l’environnement de vie.

Exemple simplifié :

• Quel est le contexte autour de toi ? Qu’est-ce qui t’aide ou t’entrave ?

• Quels changements en cours dans ton monde mériteraient que tu les prennes en compte ?

11.2. L’outil TOWS : très pertinent en coaching stratégique

La matrice TOWS (cf. chapitre 4) est une prolongation directe de la SWOT vers la stratégie.

En coaching, elle permet :

• D’aider la personne à formuler des pistes concrètes à partir de ses constats,

• De favoriser la mise en mouvement, en combinant les forces, faiblesses, opportunités et menaces.

Elle structure une réflexion orientée vers le passage à l’action, étape souvent difficile dans les transitions de vie.

Exemple en coaching :

• “Je suis très autonome (force), et un de mes défis est la solitude (faiblesse). Or, je viens de repérer un espace de coworking proche de chez moi (opportunité), mais j’ai peur de m’y sentir jugé (menace).”

Le coach peut accompagner le raisonnement :

• Comment tes forces peuvent t’aider à saisir cette opportunité malgré la menace ?

• Comment transformer ta peur en stratégie de prudence active ?

11.3. Le Business Model Canvas : utile en coaching de projet

Bien que très orienté entreprise, le Business Model Canvas peut :

• Être utilisé avec un porteur de projet pour modéliser une activité de manière systémique,

• Ou être traduit en version “Moi comme projet” pour des coachings de reconversion ou d’identité professionnelle.

Exemples d’adaptation :

• “Quels sont tes clients idéaux ?”

• “Qu’est-ce que tu offres vraiment ?”

• “Quels canaux préfères-tu pour transmettre ton énergie, ta valeur ?”

11.4. Analyse PESTEL + SWOT : usage possible en coaching d’équipe

Dans les accompagnements d’équipe, on peut combiner les deux :

• Un PESTEL collectif pour prendre le pouls de l’environnement de travail,

• Une SWOT collective pour identifier les ressources internes de l’équipe.

Cela permet de faire dialoguer les enjeux systémiques et humains, et d’élaborer des leviers réalistes de transformation.

Conclusion du chapitre

Certains outils stratégiques sont transposables en coaching, d’autres doivent être traduisibles humainement pour garder du sens.

Le coach n’importe pas un outil comme tel, il l’humanise, le décale, le métabolise.

C’est le sens que l’outil sert qui en fait un bon outil d’accompagnement.

12. Fiche SWOT de développement personnel

La SWOT appliquée à la personne n’est pas une simple transposition des catégories professionnelles. Elle devient un outil de positionnement intérieur, de relecture de soi dans un contexte donné, et de projection vers un devenir choisi.

12.1 Objectifs de cette fiche

• Offrir une lecture structurée du rapport à soi : forces, fragilités, leviers, blocages

• Identifier ce qui, dans le monde extérieur, soutient ou freine le développement personnel ou professionnel

• Mettre en mouvement la réflexion vers des pistes d’alignement, de choix, d’actions

12.2 Questions guidées pour une SWOT personnelle

Forces (interne positif)

Ce sur quoi je peux m’appuyer aujourd’hui

• Quelles sont mes ressources personnelles (compétences, qualités, élans) ?

• Quels retours positifs ai-je reçus dans mes relations, mon travail, mes projets ?

• Dans quelles situations me suis-je senti(e) fier(e), confiant(e), légitime ?

Faiblesses (interne négatif)

Ce qui me ralentit, m’épuise ou me limite

• Qu’est-ce qui me fait douter de moi ?

• Où ai-je tendance à me saboter ou à éviter l’engagement ?

• Quels comportements ou pensées me freinent plus qu’ils ne m’aident ?

Opportunités (externe positif)

Ce que la vie met sur mon chemin

• Y a-t-il des personnes, situations ou propositions qui m’ouvrent des portes ?

• Quels contextes m’inspirent ou m’attirent ?

• Quelles tendances actuelles (pro, sociales, relationnelles…) pourraient me porter ?

Menaces (externe négatif)

Ce qui m’atteint ou me fragilise

• Dans mon environnement, qu’est-ce qui pèse, me met en tension, me freine ?

• Y a-t-il des situations ou personnes qui me font douter ou perdre mon énergie ?

• À quoi dois-je rester vigilant(e), sans tomber dans la méfiance permanente ?

12.3 Mise en perspective dynamique

Une fois les éléments remplis, on peut guider la personne vers ces questions :

• Comment mes forces peuvent-elles m’aider à saisir une opportunité actuelle ?

• Quelles faiblesses sont à prendre en compte pour éviter une menace ?

• Qu’est-ce que je peux poser, aujourd’hui, comme micro-action réaliste ?

12.4 Version symbolique ou créative (optionnelle)

On peut aussi :

• Dessiner un carré ou mandala personnel en quatre zones

• Utiliser des objets ou images pour représenter chaque case

• Proposer de rédiger une lettre à soi à partir de ce que la SWOT révèle

13. Variante collective : SWOT d’équipe et dynamique relationnelle

13.1 Pourquoi faire une SWOT d’équipe ?

La SWOT collective permet de :

• Créer une vision partagée à partir des perceptions divergentes

• Nommer les tensions ou zones grises dans un climat encadré

• Faire émerger des ressources internes sous-utilisées

• Lancer ou ajuster un projet commun (stratégie, culture, transformation)

13.2 Méthodologie d’animation

Étape 1 : Recueil des perceptions individuelles

• Chaque membre remplit une mini-SWOT personnelle par rapport à l’équipe

• On utilise des Post-it, formulés à la première personne

Étape 2 : Regroupement collectif par catégories

• En petits groupes, les éléments sont triés et reformulés en langage collectif

• L’animateur veille à :

  
  

  • éviter les formulations culpabilisantes (« untel ne fait jamais ceci »)

  • favoriser la nuance et la co-responsabilité

  
  

Étape 3 : Mise en commun et priorisation

• On affiche les 4 catégories

• Le groupe peut voter, colorer ou hiérarchiser les éléments

• Objectif : faire émerger 3 à 5 leviers d’action collectifs

13.3 Étude de cas (exemple fictif)

Équipe interprofessionnelle dans un service social :

Forces	Faiblesses
Bonne cohésion sur le terrain	Difficulté à coordonner les informations
Respect mutuel	Peu de temps de régulation formelle
Engagement des membres	Réticence à l’évaluation commune

Opportunités	Menaces
Nouvel outil numérique commun	Changements politiques régionaux
Réseau associatif solide	Tensions entre institutions partenaires

Résultat de l’atelier :

• Création d’un binôme transversal pour fluidifier les réunions

• Définition d’un temps mensuel d’échange de pratiques

• Clarification des missions inter-équipes à venir

13.4 Ce que la SWOT d’équipe révèle au-delà du contenu

L’intérêt majeur d’une SWOT collective ne réside pas uniquement dans les éléments listés, mais dans :

• La façon dont les choses sont dites

• Les interactions observables pendant l’exercice

• L’énergie collective générée (ou dissipée)

Elle devient un miroir du fonctionnement d’équipe, révélant :

• Les zones d’accord / désaccord

• Les attentes implicites

• Les forces d’adhésion ou de retrait