Approche des polarités (Barry Johnson)

Approche des polarités (Barry Johnson)

6. Origines et fondements théoriques

7. Qu’est-ce qu’une polarité ? Définition, distinction avec les dilemmes

8. La carte des polarités : structure, lecture, usage

9. Applications concrètes en coaching individuel, d’équipe et stratégique

10. Postures et compétences du coach dans le travail avec les polarités

11. Liens avec d’autres modèles (complexité, systémique, leadership adaptatif…)

12. Limites, précautions et critères de pertinence

13. Études de cas illustrées

I. ORIGINES ET FONDEMENTS THÉORIQUES

1.1 Créateur du modèle : Barry Johnson

L’approche des polarités a été développée par Barry Johnson, docteur en philosophie et praticien du changement organisationnel.

Son ouvrage fondateur, publié en 1992, s’intitule :

“Polarity Management: Identifying and Managing Unsolvable Problems”

Barry Johnson part d’un constat simple mais puissant :

Certains problèmes ne peuvent pas être « résolus » une fois pour toutes. Ils doivent être « gérés » dans le temps, comme des tensions vivantes et inévitables.

1.2 Une réponse à l’illusion de la solution unique

Dans de nombreux contextes (coaching, management, politique, éducation), on cherche souvent à :

6. Identifier la bonne réponse,

7. Éliminer l’option contraire,

8. Réduire la complexité à une alternative tranchée.

Or, Johnson montre que cela produit souvent :

6. De la résistance,

7. Des effets secondaires indésirables,

8. Un balancier permanent entre deux extrêmes.

1.3 Hypothèse centrale : il existe des tensions irréductibles

L’approche repose sur l’idée qu’il existe des tensions fondamentales, structurelles, naturelles, que l’on ne peut ni supprimer ni trancher, car chaque pôle est porteur de valeur, de nécessité, de fonction vitale.

Ces tensions doivent être cultivées comme des dynamiques à équilibrer, non des problèmes à éradiquer.

Exemples :

6. Stabilité vs. Changement

7. Autonomie vs. Appartenance

8. Contrôle vs. Délégation

9. Ferme vs. Bienveillant

10. Individu vs. Collectif

11. Action vs. Réflexion

1.4 Inspirations théoriques de l’approche

L’approche des polarités est un carrefour entre plusieurs traditions intellectuelles :

Domaine	Influence
Systémique	Vision circulaire, interdépendance des pôles
Pensée dialectique (Hegel)	La tension entre deux contraires crée du mouvement
Psychologie intégrative (Ken Wilber, Jung)	L’unité des opposés, la tension créatrice
Leadership adaptatif (Heifetz)	Gérer les tensions non techniques, non résolvables
Gestion du changement	Apprivoiser les paradoxes culturels et stratégiques

1.5 Une réponse pragmatique à la complexité

Barry Johnson propose une grille d’analyse concrète, visuelle, structurée, pour :

6. Cartographier une polarité,

7. Distinguer ses bénéfices et ses excès,

8. Permettre une gestion dynamique et consciente dans le temps.

Son modèle est utilisé aujourd’hui dans :

6. Le coaching (posture, tensions internes, leadership),

7. Le management stratégique (culture d’entreprise, décisions systémiques),

8. L’accompagnement du changement,

9. Les organisations apprenantes.

II. QU’EST-CE QU’UNE POLARITÉ ?

2.1 Définition d’une polarité selon Barry Johnson

Une polarité est une tension entre deux pôles interdépendants, qui ne peuvent pas exister l’un sans l’autre et qui ont chacun une valeur essentielle.

On ne choisit pas entre les deux pôles.

On apprend à les honorer tous les deux, en les gérant dans le temps.

2.2 Caractéristiques fondamentales d’une polarité

Élément	Description
Interdépendance	Chaque pôle dépend de l’autre pour rester sain, vivant, utile
Valeur réciproque	Les deux pôles apportent quelque chose de positif
Excès possibles	Chaque pôle, poussé à l’extrême ou non équilibré, engendre des effets négatifs
Rythme dans le temps	On ne peut pas « trancher », mais osciller consciemment pour maintenir un équilibre vivant
Sujets récurrents	Les polarités reviennent de manière cyclique, car elles sont intrinsèques à la vie humaine, organisationnelle et systémique

2.3 Exemples de polarités classiques

Pôle A	Pôle B
Continuité	Innovation
Structure	Liberté
Exigence	Bienveillance
Action	Réflexion
Intuition	Analyse
Confiance	Vérification
Responsabilité personnelle	Soutien collectif

Chaque paire illustre une tension non soluble, mais gérable.

2.4 Polarité ≠ Dilemme ≠ Problème

Un problème  a une solution claire, même si elle est difficile à mettre en œuvre.

Exemple : réparer une fuite, changer de logiciel, traiter une erreur de procédure.

Un dilemme  est une situation où chaque choix implique un renoncement. Il faut trancher, malgré une perte.

Exemple : garder un emploi peu épanouissant mais stable, ou prendre un risque en changeant.

Une polarité, elle, est à maintenir, à équilibrer, à réguler dans le temps.

Il ne s’agit pas de choisir l’un ou l’autre, mais de ne pas tomber dans l’excès exclusif de l’un au détriment de l’autre.

2.5 Indices pour repérer une polarité en coaching ou en équipe

Pose-toi ces questions :

• Est-ce un sujet qui revient souvent, sous des formes différentes ?

• Est-ce que chaque option a des avantages réels… et des inconvénients si on l’absolutise ?

• Est-ce que les deux options me parlent, même si je me sens tiraillé ?

• Est-ce que le problème se déplace au lieu de se résoudre ?

• Est-ce que les tensions semblent s’équilibrer dans le temps, sans jamais disparaître ?

Si oui, tu es probablement face à une polarité, et non un simple problème à résoudre.

III. LA CARTE DES POLARITÉS : STRUCTURE, LECTURE, USAGE

3.1 Objectif de la carte

La carte des polarités permet de :

• Rendre visibles les deux pôles d’une tension

• Distinguer les valeurs positives de chacun

• Identifier les dérives possibles quand un pôle est surinvesti ou sous-équilibré

• Favoriser une gestion rythmique et consciente dans le temps

• Soutenir des choix adaptatifs, non dogmatiques

3.2 Structure de base (quadrant)

Pôle A	Pôle B
Haut A : les bénéfices         Ce que ce pôle apporte   quand il est bien mobilisé	Haut B : les bénéfices Ce que ce pôle apporte quand il est bien mobilisé
Bas A : les risques Quand on en fait trop       ou qu’on néglige l’autre	Bas B : les risques Quand on en fait trop ou qu’on néglige l’autre

Elle se présente sous la forme de quatre cases, organisées autour de deux pôles (A et B) :

3.3 Exemple : Polarité « Structure  vs Liberté »

Structure bien dosée	Liberté bien dosée
Stabilité, clarté, efficacité	Autonomie, créativité, souplesse
Fiabilité, repères	Agilité, innovation
Structure excessive	Liberté excessive
Rigidité, contrôle, inertie	Flou, dispersion, chaos
Bureaucratie, étouffement	Incohérence, isolement

Le but n’est pas de choisir un camp, mais d’éviter les dérives en gardant la tension vivante.

3.4 Comment construire une carte de polarité (en coaching ou équipe)

Étape 1 – Identifier les deux pôles

• Question type : « Entre quoi et quoi ton système intérieur (ou ton équipe) se débat-il ? »

• Clarifie les termes : par exemple, “fermement posé” vs “accueillant et ouvert”

Étape 2 – Compléter les quadrants supérieurs

• Haut gauche : Qu’est-ce que le pôle A permet de bon ?

• Haut droit : Qu’est-ce que le pôle B permet de bon ?

Étape 3 – Compléter les quadrants inférieurs

• Bas gauche : Que se passe-t-il quand on pousse trop le pôle A ?

• Bas droit : Et quand on pousse trop le pôle B ?

Étape 4 – Discuter de la dynamique

• Où suis-je (ou où est l’équipe) actuellement ?

• Quel est le pôle surinvesti ?

• Que perd-on en négligeant l’autre ?

• Quel petit pas pourrais-je faire pour réactiver le pôle complémentaire ?

3.5 Usages possibles de la carte

• En coaching individuel : tensions internes, posture d’accompagnement, positionnement professionnel

• En coaching d’équipe : dynamique relationnelle, culture managériale, styles de communication

• En formation : clarifier les paradoxes éducatifs, relationnels, éthiques

• En stratégie : prise de décision, leadership, gouvernance

IV. APPLICATIONS CONCRÈTES EN COACHING

L’approche devient ici un outil d’accompagnement de la complexité, d’équilibre intérieur, ou de dialogue organisationnel.

4.1 En coaching individuel : tensions intérieures et posture personnelle

Typiques de la personne accompagnée :

Pôle A	Pôle B
Affirmation	Accueil de l’autre
Rigueur	Souplesse
Engagement	Lâcher-prise
Sincérité	Diplomatie

Le coach aide le client à reconnaître qu’il vit une tension légitime, à sortir de la culpabilité, et à apprivoiser les deux pôles comme des ressources à mobiliser selon le moment.

Outils possibles :

• Co-construction de la carte de polarité (voir Partie III)

• Journal d’observation rythmique : “Quelle polarité s’est exprimée aujourd’hui ? Quel était le besoin ? Quelle a été la conséquence ?”

Bénéfices :

• Diminution des jugements sur soi-même

• Plus grande liberté d’ajustement relationnel

• Alignement plus fin avec ses valeurs et son contexte

4.2 En coaching de posture (coach, enseignant, soignant, leader)

Les personnes en posture d’accompagnement vivent des tensions constantes qu’il ne s’agit pas de « résoudre », mais de traverser lucidement.

Exemples :

Pôle A	Pôle B
Présence	Retrait
Confiance	Cadre
Laisser venir	Intervenir
Être avec	Être garant

Intérêt de l’approche :

• Déculpabilise les moments de tension

• Aide à penser les paradoxes professionnels (ex. : soutenir sans infantiliser)

• Encourage une posture dynamique et adaptative, non rigide

4.3 En coaching d’équipe : tensions relationnelles ou systémiques

Cas fréquents :

• Une équipe oscille entre :

  
  

  Contrôle / Confiance

• Cohésion / Autonomie

• Projets rapides / Processus longs

• Chaque pôle est défendu par un sous-groupe

• Le conflit vient du déséquilibre perçu et non nommé

Travail proposé :

• Co-construction collective d’une carte de polarité (grande feuille ou tableau)

• Mise en mots des qualités et excès de chaque pôle

• Repérage de la phase actuelle : surinvestissement d’un pôle, perte de l’autre

Effets :

• Changement de regard : le problème devient tension systémique, pas attaque personnelle

• Plus de nuance et de co-responsabilité

• Décisions plus intégratives

4.4 En coaching stratégique ou d’organisation

Les organisations vivent des polarités constantes entre performance et éthique, innovation et sécurité, proximité et efficacité.

Exemples :

Pôle A	Pôle B
Centralisation	Autonomie locale
Valeurs historiques	Modernisation
Focus interne	Ouverture marché

Utilisation stratégique :

• Atelier de direction : clarifier une tension persistante

• Réflexion sur une transformation culturelle

• Prévention d’un changement brutal et déséquilibré

V. POSTURES ET COMPÉTENCES DU COACH FACE AUX POLARITÉS

Travailler avec les polarités, ce n’est pas seulement utiliser une grille : c’est adopter une posture non-duelle, réflexive et consciente de la complexité.

5.1 Posture fondamentale : sortir de la logique binaire

Le coach est souvent confronté à des récits du type :

• « Je dois choisir entre m’affirmer ou préserver la relation. »

• « Soit je contrôle tout, soit je perds en qualité. »

• « J’ai trop donné, maintenant je vais devenir dur. »

L’approche des polarités invite à désamorcer cette logique de balancier, et à :

• accueillir les deux pôles comme légitimes, chacun porteur d’une fonction vitale,

• faire émerger l’espace de régulation, où le mouvement devient possible.

5.2 Compétences-clés du coach dans l’approche des polarités

Compétence	Manifestation concrète
Écoute intégrative	Entendre ce que chaque pôle exprime (même dans l’excès)
Reformulation non exclusive	« Tu sembles tenir à la rigueur… et à la douceur aussi »
Maîtrise de la nuance	Ne pas chercher la synthèse trop vite, ne pas réduire à un arbitrage
Temporalisation	Rappeler que la gestion des polarités est rythmique, pas instantanée
Cartographie guidée	Co-construire une carte, guider sans imposer, laisser émerger
Neutralité bienveillante	Ne pas prendre parti pour un pôle (même implicitement)

5.3 Savoir reconnaître sa propre polarisation

Un bon coach doit être capable de repérer ses propres préférences, car :

• Il peut projeter son attachement à un pôle (ex. : valoriser l’autonomie au détriment du besoin de soutien)

• Il risque de s’aligner inconsciemment avec le discours du coaché, en renforçant une fuite ou un déséquilibre

Exemple : un coach très centré sur le lâcher-prise pourrait minimiser le besoin de structure exprimé par un client.

Outil proposé :

• Auto-cartographie de ses polarités de référence

• Journal réflexif : Dans mes accompagnements, quels pôles ai-je tendance à favoriser ou à négliger ?

5.4 Rappel fondamental : une polarité ne se résout pas

Le rôle du coach n’est pas de « résoudre une tension » mais de soutenir sa gestion vivante dans le temps.

Cela demande de :

• Renoncer à l’idée de solution stable

• Aider le coaché à naviguer avec souplesse

• Créer une écologie intérieure où les deux pôles peuvent coexister, s’équilibrer, se rappeler l’un à l’autre

VI. LIENS AVEC D’AUTRES MODÈLES

Convergences, complémentarités et articulations possibles avec d’autres cadres puissants.

6.1 Avec la pensée systémique

Points communs :

• Vision circulaire : toute tension est vue comme le fruit d’un système vivant, non d’un individu isolé

• Refus de la causalité linéaire

• Attention aux effets secondaires d’une solution trop unilatérale

Articulation :

• Les polarités peuvent être intégrées à une boucle systémique :

  
  
  
  

  • Exemple : trop de structure → rigidité → réaction de fuite → besoin de recentrage → retour à la structure

La carte des polarités devient alors une lecture locale au sein d’un système plus large.

6.2 Avec l’approche intégrale (Ken Wilber)

Points communs :

• Reconnaissance de la pluralité des vérités partielles

• Refus du réductionnisme

• Acceptation des tensions évolutives dans tout processus humain

Articulation :

• Une polarité peut être située dans un quadrant Wilberien (intérieur/extérieur, individuel/collectif)

• Le travail sur les polarités aide à développer une conscience intégrative, capable d’accueillir les paradoxes

6.3 Avec les modèles de développement adulte (Robert Kegan, Susanne Cook-Greuter)

Points communs :

• Vision évolutive de la conscience humaine

• Chaque niveau de développement intègre davantage de complexité, de nuance, de paradoxe

• La capacité à gérer les polarités est un indicateur clé de maturité psychologique

Articulation :

• Le passage d’un niveau de développement à un autre se fait souvent par la traversée d’une polarité interne

• Exemples :

  
  
  
  

  • Se différencier sans rejeter

  • Tenir sa vérité sans invalider celle de l’autre

Travailler les polarités permet donc d’accompagner une croissance intérieure subtile et profonde.

6.4 Avec le leadership adaptatif (Heifetz)

Points communs :

• Certaines tensions ne sont pas techniques, mais adaptatives

• On ne les résout pas, on les accompagne dans le temps

• Le leader devient gardien de la tension, non porteur de solution unique

Articulation :

• L’outil de polarités devient un levier de discernement managérial

• Le leader peut poser la question : « Où mon équipe est-elle déséquilibrée ? Que néglige-t-elle ? »

Cela encourage un leadership humble, réflexif, et régulateur, plutôt que prescripteur.

VII. LIMITES, PRÉCAUTIONS ET ÉTUDES DE CAS ILLUSTRÉES

L’approche des polarités est puissante, mais elle demande tact, discernement, et un usage nuancé.

7.1 Limites de l’approche des polarités

1. Risque de généralisation hâtive

• Toute tension n’est pas une polarité. Certaines situations demandent une décision claire.

• Exemple : une maltraitance relationnelle n’est pas à équilibrer, mais à stopper.

2. Sur-intellectualisation

• La carte peut devenir un exercice cérébral détaché du vécu.

• Le coach doit ramener la dimension émotionnelle et incarnée dans le travail.

3. Fausse neutralité

• Un coach peut avoir une préférence cachée pour un pôle.

• S’il ne la reconnaît pas, il influence subtilement le client vers son propre équilibre.

7.2 Précautions d’usage en coaching

Risque	Bonne pratique
Réduction à un outil visuel	Partir de l’expérience vécue, non d’un schéma abstrait
Forçage vers l’équilibre	Respecter le déséquilibre comme période nécessaire parfois
Confusion entre polarité et problème	Vérifier : Est-ce soluble ou rythmique ?
Diagnostic prématuré	Laisser le client nommer lui-même les deux pôles

7.3 Études de cas illustrées

Cas 1 – Coaching individuel : entre authenticité et diplomatie

Contexte :

Mathieu, cadre de 38 ans, dit « ne plus se reconnaître » en réunion. Il oscille entre s’exprimer franchement (et heurter), ou se taire (et ruminer).

Travail de polarité :

• Pôle A : Authenticité = clarté, vérité, confiance

• Pôle B : Diplomatie = lien, écoute, stratégie

Résultat :

En nommant la polarité, Mathieu a pu :

• Se libérer de la honte liée à « ne pas savoir comment faire »

• Expérimenter une forme d’assertivité plus souple

• Observer ce qui déclenchait ses excès vers l’un ou l’autre

Cas 2 – Coaching d’équipe : rigueur vs autonomie

Contexte :

Une équipe projet dysfonctionne : certains réclament des process, d’autres les contournent pour garder de l’agilité.

Carte collective de polarité :

• Rigueur = sécurité, lisibilité, qualité

• Autonomie = vitesse, ownership, innovation

Travail :

• Chaque sous-groupe a reconnu la valeur du pôle opposé

• Des rituels hybrides ont été co-construits : planning + souplesse locale

Résultat :

• Réduction de la polarisation

• Montée en co-responsabilité sur l’équilibre

Cas 3 – Coaching stratégique : transparence vs prudence

Contexte :

Une direction veut ouvrir plus de communication interne, mais craint une perte de contrôle.

Carte :

• Transparence = engagement, clarté, confiance

• Prudence = sécurisation, hiérarchie, maîtrise des risques

Travail :

• Atelier avec la direction : chaque bénéfice et excès des deux pôles est nommé

• Mise en place d’une charte d’expression progressive

Résultat :

• Réassurance de la direction

• Ouverture maîtrisée sans brutalité